PERSONAS

Matriz de polivalencias

Herramienta de gestión de la productividad del personal que debe dotar a la empresa de información sobre la capacidad de su equipo de trabajo para la toma de decisiones, aportando flexibilidad, mejora continua en la productividad y un elemento de mejora en la Gestión de sus Personas.

IDENTIFICAR

Principales funciones, conocimientos, competencias, técnicas, manejo de máquinas.

  • Actualizar o definir el manual de Puestos de Trabajo y/o el Mapa de Procesos operativos de áreas, departamentos o procesos clave de la organización.
  • Decidir sobre el nivel de análisis sobre el que realizar la Matriz de Polivalencias: Equipo, Área, Departamento, toda la empresa.
  • Decidir sobre la variable de Polivalencia a analizar, en función del valor deseado de la Polivalencia: Por Puestos, por Conocimientos, por Competencias, por Técnicas, por Uso de Máquinas.
  • Analizar, para la variable elegida, si existe alguna especificación u objetivo mínimo deseado a alcanzar en términos de conocimiento. Será la unidad de medida para evaluar posteriormente la polivalencia.
  • Introducir los datos relativos al nivel de análisis y variable de polivalencia en una tabla de doble entrada de MATRIZ DE POLIVALENCIAS. Ver Anexo 1. como referencia de herramienta.

EJEMPLO DE MATRIZ DE POLIVALENCIAS

EVALUAR

Capacidad de cada persona de un equipo, área o departamento.

Derivado de la información recogida en la fase anterior:

1

Identificar el colectivo de profesional a analizar en función del nivel de polivalencia seleccionado (Equipo, Área, Departamento, toda la empresa).

2

Definir la escala de valoración de la polivalencia. A modo de referencia, se propone la siguiente escala:

  • Nivel 1: No sabe o no aplica en la actualidad.
  • Nivel 2: Comprende y aplica con necesidad de seguimiento o supervisión (no domina o se encuentra en formación).
  • Nivel 3: Comprende y aplica de manera autónoma (con la calidad y requisitos deseados).
  • Nivel 4: Es referente en este conocimiento dentro de la empresa. Tiene capacidad para formar a otros compañeros.
3

Establecer, para cada nivel de escala, una puntuación numérica que nos permita conocer el nivel de polivalencia.

  • Nivel 1: 0 puntos.
  • Nivel 2: 0,5 puntos.
  • Nivel 3: 1 punto.
  • Nivel 4: 1 punto.

En este caso, alcanzando un “Nivel 3: Comprende y aplica de manera autónoma” ya se alcanza el máximo de polivalencia. El nivel 4 es un dato adicional necesario para conocer qué profesionales pueden formar a otros. Por ello se propone que los niveles 3 y 4 tengan la misma puntuación numérica y se distingan por un color.

4

Puntuar a cada profesional, atendiendo al conocimiento de su desempeño y contrastando la valoración con la información aportada por su superior directo o la percepción individual de cada profesional de desempeño y capacidad.

Ver Anexo 1.  como referencia de herramienta.

EJEMPLO DE MATRIZ DE POLIVALENCIAS

TRATAMIENTO

Analizar polivalencias por Persona / Equipo, y Función / Conocimiento / Competencia.

Para poder medir y evaluar la polivalencia en una unidad organizativa se establecen 3 niveles de análisis:

Polivalencia por individuo

Capacidad individual de un trabajador para trabajar en diferentes puestos, desempeñar diferentes funciones o poner en práctica diferentes conocimientos o técnicas. (análisis por filas en la MATRIZ DE POLIVALENCIA)

Polivalencia por función/conocimiento

Número o porcentaje de profesionales con capacidad para desempeñar una función o conocimiento determinado. (análisis por columnas en la MATRIZ DE POLIVALENCIA).

Capacidad a nivel de unidad

Capacidad organizativa para cubrir de una manera eficiente los diferentes puestos, funciones o conocimientos. (análisis de conjunto en la MATRIZ DE POLIVALENCIAS).

Profesionales referentes

Número o porcentaje de profesionales referentes (Nivel 4) y con capacidad de formar a otros profesionales.

MEJORA

Plan de mejora de la Polivalencia por Persona / Equipo o por Función / Conocimiento / Competencia.

1

El Plan de Mejora para la Polivalencia se podrá establecer

  • Por Persona o por Equipo, Área o departamento.
  • Por Función, Conocimiento, Competencia, Técnica, etc.
2

Este plan de mejora de Polivalencia se definirá en función de las necesidades históricas y/o las previsiones productivas.

No existe un plan óptimo, debe adaptarse a las necesidades de cada situación.

3

El Plan de Mejora para la Polivalencia se define a modo de Plan Formativo, donde se deben establecer:

  • Objetivos formativos (pasar de un nivel inferior a uno superior).

    • Aprendizaje: Qué conocimientos nuevos va a adquirir
    • Comportamiento: Qué nuevas funciones será capaz de desempeñar
    • Resultado: Qué objetivos, resultados, indicadores será capaz de cumplir
  • Objetivos temporales (en qué periodo de tiempo).
  • Responsable de la formación.
4

El Plan de Mejora para la Polivalencia es recomendable que se vincule con objetivos productivos o de rentabilidad (por ejemplo, incremento de producción, reducción de costes, etc.).

De esta manera se cuantificará el efecto de la Polivalencia en un indicador de gestión y se podrá vincular dicha medida a resultados objetivos.

Objetivos

No será necesario alcanzar una polivalencia del 100% en la mayor parte de puestos (funciones, conocimientos, técnicas) pero sí un porcentaje tal que nos permita garantizar un nivel de productividad óptimo en todas las situaciones posibles.

No será necesario que cada profesional tenga una polivalencia del 100% en la mayor parte de funciones o conocimientos, pero sí un porcentaje tal que nos permita garantizar un nivel de productividad óptimo en todas las situaciones posibles.

QUÉ PUEDES CONSEGUIR

LOS RESULTADOS

  • Información sobre el estado actual de la plantilla en términos de capacidad o polivalencia.
  • Mejora de la eficiencia y flexibilidad productiva de tu empresa, equipos más polivalentes con operarios multifunción.
  • Herramienta para la identificación de necesidades formativas y la capacitación eficiente de tus trabajadores.
  • Orientación, propósito y motivación de profesionales bien formados, con mayor empleabilidad.
  • Herramienta de soporte al despliegue de planes de gestión y a la puesta en marcha de acciones de innovación.
  • Desarrollo de nuevos roles profesionales: Profesional referente y formador.

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