INNOVACIÓN

Mejora continua

Establecer en la organización una metodología estructurada que asegure la sistematización de la mejora continua como un hábito de aplicación práctica en la organización a todos los niveles, y que forme parte de la cultura de la propia empresa.

IDENTIFICAR

Planificación, definir la estructura organizativa y fuentes de información.

La puesta en marcha de un sistema de mejora continua requiere de un compromiso claro por parte de la dirección y su implicación inequívoca en el mismo.

Estructura organizativa

Tratándose, como se ha dicho, de una filosofía basada en la participación de las personas y el trabajo en equipo, es necesario establecer la estructura y configuración de los equipos y sus diferentes niveles, así como definir claramente sus funciones y responsabilidades.

En una etapa inicial, dependiendo del punto de partida de la organización y de su grado de madurez por ejemplo, con respecto a la gestión por procesos, la puesta en marcha de un sistema de mejora continua se podrá articular en base a la estructura siguiente:

Comité de Mejora Continua

Integrado por la dirección y los responsables de las principales áreas/procesos de la empresa

Asumirá las siguientes funciones:

  • Identificar las oportunidades de mejora.
  • Seleccionar y coordinar los equipos de mejora.
  • Asignar los recursos y formación necesarios, asegurando inicialmente la designación y formación de la persona que asumirá las funciones de Facilitador de la Mejora.
  • Supervisar y aprobar el Plan de Acciones.
  • Gestionar la comunicación, el feed-back obtenido y el reconocimiento y difusión de los logros alcanzados.

Facilitador o Impulsor de la Mejora

Tiene la misión de dar apoyo al Comité de Mejora a nivel operativo, a medida que el sistema se vaya consolidando tras la etapa inicial de puesta en marcha. Habitualmente esta figura se asume por el Responsable del Sistema o Responsable de Calidad de la organización.

Sus funciones son:

  • Apoyar al Comité de Mejora en el plano operativo.
  • Formar al resto de las personas que irán integrando los equipos de mejora.
  • Supervisar el funcionamiento de los equipos de mejora establecidos.

Equipos de Mejora

Son los equipos constituídos para acometer un problema u oportunidad de mejora determinado.

Las funciones del Equipo de mejora corresponden a la realización de las actividades descritas en el apartado “Tratamiento”, incluyendo la propuesta del Plan de acciones y su seguimiento.

Dependiendo de la complejidad del problema en cada caso y de las herramientas a aplicar para su solución, recibirán la formación necesaria por parte del Responsable del Sistema.

En el Anexo 1 se adjunta una breve descripción de algunas de las herramientas más utilizadas.

DESCARGAR ANEXO 1

Fuentes de información

Entre las fuentes de información a considerar para identificar las oportunidades de mejora, problemas y deficiencias a resolver en cualquier organización, hay que considerar las siguientes:

  • Diagnóstico general de situación de la empresa. Su realización es el mejor punto de partida para abordar el sistema de mejora continua de forma planificada y estructurada.
  • Información obtenida de asociaciones sectoriales, publicaciones y suscripciones, o cualquier sistema de vigilancia tecnológica más desarrollado con el que pueda contar la organización.
  • Resultados de los indicadores de procesos.
  • Nivel de satisfacción de los clientes.
  • Información relativa a la situación de la empresa con respecto a la competencia.
  • Quejas, reclamaciones y no conformidades.
  • Resultados de auditorías (internas, externas y de clientes).
  • Resultados de los análisis de riesgos realizados.
  • Nivel de satisfacción de las personas de la organización.
  • Resultados de los indicadores económicos.
  • Resultados de inspecciones internas (de seguridad, medio ambiente, calidad ,…).
  • Nivel alcanzado en relación al cumplimiento de las expectativas de los grupos de interés.
  • Legislación.

EVALUAR

Seleccionar las mejoras a realizar y los equipos de mejora.
Definir objetivos.

Seleccionar las oportunidades o problemas a abordar

A partir de la información recabada a través de las fuentes disponibles, se determinan los problemas y oportunidades sobre los que trabajar, lo cual implica:

  • Identificar los problemas y oportunidades por cada fuente de información.
  • Aplicar las herramientas y criterios de selección para seleccionar las oportunidades de mejora o problemas a resolver que son más relevantes, con el fin de establecer un orden de prioridad a la hora de decidir cuáles se van a acometer.

Para realizar la selección se pueden utilizar herramientas como las siguientes:

  • Diagrama matricial o matriz multicriterio.
  • Puntuación por pares.
  • Selección ponderada.

En el Anexo 1 se incluye un ejemplo de diagrama de matriz.

Descargar Anexo 1

Determinar el equipo de mejora

La selección del equipo de mejora asignado en cada caso se realizará teniendo en cuenta:

  • Tipo de problema a tratar.
  • Procesos y áreas implicados.
  • Grado de conocimiento e implicación de las personas con el problema, considerando.

    • Dónde se manifiestan o perciben los síntomas o efectos del problema
    • Dónde es más probable que se originen sus causas
  • Capacidad de decisión requerida.
  • Disponibilidad necesaria.
  • Experiencia en la empresa.

Comunicación al equipo y definición del objetivo a conseguir

El Comité de Mejora directamente o a través del Responsable del Sistema informará al equipo aportando todos los datos disponibles en relación a la cuestión que es objeto de mejora, de manera que se obtenga una visión completa de la situación, se determine la magnitud del problema y quede establecido el marco de actuación.

Esta información incluirá siempre los indicadores que recogen de forma cuantificada (en términos medibles) el alcance del problema, es decir mediante datos contrastables, evitando siempre trasladar opiniones, intuiciones o percepciones personales de carácter subjetivo.

Se definirá siempre el objetivo de mejora a alcanzar por el equipo, expresado también en términos medibles, de manera que se pueda cuantificar su nivel de logro en base a datos contrastables y con criterios objetivos.

TRATAMIENTO

Acotación del problema, identificación de causas y definición de acciones.

Acotación del problema. Contención.

Los integrantes del equipo de mejora, en base a su conocimiento, analizarán y completarán en lo posible la información básica acerca de:

  • Cómo se manifiesta el problema, qué es lo que provoca, qué falla
  • Dónde ocurre
  • Es reciente, histórico, puntual o recurrente
  • Se han adoptado o no acciones previas en relación al problema
  • Impacto en el negocio: económico, afecta a la estrategia, al cliente, a las personas, …

Con el fin de valorar la eventual necesidad de establecer con carácter urgente acciones temporales de contención para controlar el problema, que reduzcan o minimicen sus posibles efectos o consecuencias no deseadas.

En esta etapa pueden ser útiles herramientas como las siguientes:

  • Recogida de datos
  • Estratificación
  • Diagramas de flujo

En el Anexo 1 se incluye una breve descripción de algunas de estas herramientas.

Identificación de la causa o causas-raíz.

Para la identificación de las causas-raíz se tendrá en cuenta siempre:

  • Descripción completa de las evidencias o señales del problema y ámbito y condiciones que lo rodean, con el fin de focalizar hacia los aspectos importantes del problema.
  • Cuantificación lo más objetiva posible de sus efectos, basada en datos.
  • Análisis detallado del proceso o procesos implicados.
  • Listar todas las causas posibles (reales) identificadas.
  • Evitar actuar por intuición, utilizar los datos disponibles.

Como ayuda para la determinación de las causas-raíz, se recomienda utilizar herramientas o técnicas prácticas y sencillas como las siguientes:

  • Tormenta de ideas.
  • 5 porqués.
  • Diagrama de árbol.
  • Diagrama causa-efecto (o diagrama de Ishikawa).
  • Diagrama de Pareto.
  • Diagrama de relaciones.

Estas herramientas citadas pueden utilizarse también de forma combinada entre sí, pero lo recomendable es que la empresa seleccione aquellas herramientas con las que se sienta más familiarizada y cómoda y se aplique en sistematizar su uso.

En el Anexo 1 se incluye una breve descripción de estas herramientas.

Es frecuente que los problemas tengan origen en más de una causa. En el caso de que se identifiquen varias posibles causas del problema a resolver, para su selección se podrán aplicar las mismas herramientas citadas para la selección de las oportunidades de mejora o problemas a mejorar (por ejemplo el diagrama de matriz).

Definición de acciones de mejora

Una vez determinadas las causas-raíz que originan el problema se identificarán las posibles acciones para acometer el problema o situación a mejorar.

Para la determinación de las acciones y selección de aquellas que permitan alcanzar el resultado óptimo se procederá de forma análoga a la descrita para la identificación y selección de las causas-raíz.

En este caso, los criterios de priorización para seleccionar las acciones más adecuadas deberán incluir cuestiones como las siguientes:

  • Eficacia prevista en cuanto a la solución o mejora perseguida.
  • Recursos requeridos en coste y tiempo.
  • Resistencia al cambio que puede generar.

Una vez definidos los criterios, se aplicará la herramienta de selección (diagrama de matriz) para seleccionar las oportunidades o problemas a abordar.

Las acciones definitivas serán objeto de Planificación que se recogerá en un Plan de acciones en el que se asignarán los responsables de su realización, plazos y recursos necesarios.

Este Plan de acciones será objeto de un seguimiento periódico para verificar la adecuada implantación de las acciones en los plazos definidos, y hasta confirmar finalmente su eficacia con respecto al logro del objetivo de mejora establecido.

MEJORA

Aplicación del ciclo de mejora, reconocimiento y difusión de logros. Aprendizaje.

La aplicación de lo descrito, de manera cíclica y realimentada a través del aprendizaje acumulado en sucesivos ciclos de mejora llevará a la organización a alcanzar sus resultados de forma optimizada con niveles de excelencia en todas sus actividades y procesos.

No es casualidad que esta sistemática de aplicación cíclica y recurrente esté presente en diferentes modelos de excelencia en la gestión, que si bien presentan algunas diferencias en sus metodologías de base, comparten todos ellos la aplicación recurrente de los ciclos de mejora mencionados, aunque con diferentes designaciones:

  • Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) conocido como rueda de Deming o ciclo de Shewhart.
  • Esquema REDER del Modelo EFQM de Excelencia (establecer Resultados, planificar Enfoques, Desplegar los enfoques, Evaluar, Revisar y perfeccionar los enfoques y despliegue).
  • Ciclo de mejora DMAIC o DMAMC de Seis Sigma (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).

Hay que destacar que la metodología descrita parte de una orientación inequívoca hacia el logro de resultados medibles.

La consolidación del sistema de mejora continua y su interiorización a todos los niveles como parte de la cultura de la empresa es la mejor garantía para su permanencia en el tiempo, reforzada por el cambio de actitud que promueve en las personas y las sinergias que genera.

Así entendida la mejora continua es un proceso que no tiene fin.

Por ello es importante la difusión de los logros obtenidos y la expresión del reconocimiento a los equipos, así como la sistematización del aprendizaje derivado tanto de los errores como de los aciertos, para su extensión a otros procesos, áreas o situaciones en los que resulte aplicable, a través de la estandarización de las buenas prácticas que se van incorporando.

QUÉ PUEDES CONSEGUIR

LOS RESULTADOS

  • Sistematización de las actividades de mejora continua.
  • Definición de la estructura organizativa básica para la mejora.
  • Asignación del Responsable facilitador e impulsor de la mejora.
  • Puesta en marcha de los equipos de mejora.
  • Se fomenta la participación de las personas, la toma de conciencia y la implicación en la solución de los problemas.
  • Familiarización con las herramientas prácticas para mejora y solución de problemas.
  • Sistematización del aprendizaje tanto de los errores como de los aciertos, aprovechando sinergias y estandarizando las buenas prácticas adquiridas.
  • Interiorización del concepto de mejora transformándolo también en una actitud y hábito frente a los problemas.

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