Llegamos a mitad de año, con buenas cifras de actividad aunque también con algunos augurios pesimistas, donde parece que en el horizonte se empieza a divisar una borrasca. A diferencia de la gran crisis de hace una década, esta vez las empresas estamos prevenidas, y si de algo vamos a pecar, será de previsores, tratando de minimizar los impactos negativos y de no comprometer más allá de lo necesario.

Sin embargo, este hecho no debe llevarnos al error de limitarnos a “guardar la ropa”. El nivel de actividad actual y, sobre todo, el grado de competitividad existente, nos hace vivir en una carrera continua de exigencia, de camino a la excelencia, con fuertes dosis de presión por mejorar, ser flexibles, rápidos en la respuesta y fuertemente adaptables a los cambios.

El entorno nos marca las nuevas exigencias, donde las estructuras tradicionales no siempre funcionan y se nos exigen nuevas formas de competir e incluso de cooperar, tanto dentro de la empresa como entre diferentes empresas.

En todo este turbulento contexto, que no es más que la razón de ser de las empresas y, por tanto, lo que nos permite seguir creciendo y mejorar cada día, en las organizaciones con las que trabajamos vemos una serie de patrones que se repiten casi inexorablemente. Existe un acuerdo no explícito pero sí tácito de que la máxima es tratar de sobrevivir, siendo lo más eficientes posibles y sacando el máximo partido y rentabilidad a nuestros recursos.

Pero resulta paradójico en casi todas ellas una constante que, por desgracia, está bastante aceptada e integrada en la cultura de las empresas. Esta eficiencia en recursos parece que no afecta a las personas que componen las organizaciones. O, mejor dicho, existe una percepción de que está eficiencia no se puede aplicar a los llamados “Recursos Humanos”.

¿Por qué? Es evidente que, a diferencia de otra serie de recursos, las personas no funcionan en clave de “causa – efecto”, ya que hay tantas causas y efectos como personas existimos. No existen fórmulas mágicas que mejoren, de manera homogénea y lineal, nuestra productividad como lo podemos conseguir aplicando mejoras en productos y procesos, por poner un ejemplo. Y esto hace que, cuando pensamos en esta eficiencia, dejamos de lado a las personas, no por no creer en ellas y en su valor, sino por la alta complejidad de intervenir en ellas y por los no perceptibles retornos percibidos a corto plazo.

No obstante, parece importante e incluso urgente, una reflexión a este respecto. Si nos fijamos en nuestra cuenta de explotación veremos que los sueldos y salarios son, si no la más importante, de las partidas de costes más importantes de las empresas. Es decir, en términos objetivos de análisis de recursos, parece obvio que hay que dedicar algo de tiempo y dinero en mejorar y maximizar la eficacia y eficiencia de estos recursos si queremos ser competitivos.

Pero paradójicamente, más allá de lo estrictamente legal (la administración de personal), las empresas no suelen realizar acciones para tener a personas más productivas y más comprometidas.

Cuando preguntamos a los/as Gerentes, a los equipos directivos, a las personas que ostentan puestos de responsabilidad, sobre el impacto de las personas en los resultados de sus empresas y en alcanzar los objetivos estratégicos, la respuesta suele ser clara: son fundamentales.

Pero cuando analizamos qué hacen las empresas para tratar de tener a estos profesionales actualizados, adaptados a las exigencias, formados, satisfechos y comprometidos, es donde empiezan los silencios y las excusas. Una muy habitual suele situarse en la desmotivación. Es evidente que la motivación es algo subjetivo, personal y sobre todo muy variable en el tiempo. La empresa tiene un margen no muy amplío para influir en esta motivación, en este componente actitudinal. La empresa “no motiva a sus trabajadores/as”, entre otras cosas porque no puede. La motivación es interna. La empresa podrá facilitar esa motivación y, en especial, deberá aprovecharla y sacarle el máximo partido. Pero no debe poner el foco en la búsqueda de la motivación, ya que entonces haremos profesionales dependientes, con la idea creada (y falsa) de que es responsabilidad de la empresa motivarles.

Si realmente consideramos clave a las personas en nuestro éxito empresarial, y si analizamos fríamente nuestras cuentas de explotación y vemos lo relevante de su coste, no nos queda otra opción que adoptar una doble visión.

Por un lado, consideremos a nuestras personas como ese recurso a optimizar. ¿Por qué a nadie le parece raro invertir en mantenimiento y mejoras en una instalación, pero formar a una persona a veces parece un gasto inútil? Si queremos personas adaptadas a las exigencias y requisitos del entorno, tendremos que invertir en ellas.

Por otro lado, consideremos a nuestras personas como lo que marca la diferencia en nuestras empresas. La gran pregunta que debemos hacernos es: ¿Qué podemos hacer, desde la Gestión de Personas, para contribuir a alcanzar estos objetivos estratégicos y estos resultados?. Resulta necesario vincular las acciones de gestión de personas con su impacto no a corto sino a medio y largo plazo. ¿O acaso otros departamentos no hacen sus previsiones y estimaciones sin la absoluta certeza de acertar? ¿Y pasa algo cuando se desvían mucho? Lo que pasa es que estos otros departamentos trabajan con una hoja de ruta y, por mucho que se desvíen, esta hoja de ruta les sirve de herramienta de gestión y de medida objetiva de sus logros y de sus posibilidades de mejora a futuro.

Cuando hablamos de gestionar personas es obligatorio que nos paremos a reflexionar sobre nuestro negocio actual y las expectativas futuras y pensemos: ¿Qué tipo de trabajadores/as vamos a necesitar a medio plazo? ¿Los tenemos? ¿Qué conocimientos van a ser los claves? ¿Qué personas tengo que pueden ser imprescindibles o que, al menos, tengo una alta dependencia de ellas? ¿Qué estilo de liderazgo tengo y cuál necesito? ¿Cuáles son las habilidades, más allá de los conocimientos técnicos, que quiero fomentar o buscar con las nuevas adquisiciones? ¿Qué se de lo que valoran mis trabajadores/as en su trabajo? ¿Qué información puedo utilizar para intentar mejorar su satisfacción y compromiso?

Muchas preguntas y seguro que no todas con la respuesta clara. Pero lo que parece obvio es una cosa: las personas que componen nuestras organizaciones son las que nos hacen diferentes al resto y marcan, para bien o para mal, la percepción de valor que reciben nuestros clientes y nuestro entorno.

Invertir en ellos no debe verse como algo que haya que posponer por las malas previsiones sino precisamente todo lo contrario. Ante un entorno volátil como el que se avecina, si en algo debemos ser eficientes es en tener al equipo de personas más adecuado, capacitado y orientado a los objetivos posible. Y esto no se consigue sin una participación activa de la empresa.

Porque dedicar recursos a gestionar Personas nunca debe ser visto como un gasto, sino como una inversión a futuro.  Y cambiar la mentalidad de esto, en un momento como el que vivimos, es responsabilidad de todos. Pero, por si acaso, tendemos a pensar en términos puramente objetivos, no perdamos de vista la cuenta de explotación y la línea de sueldos y salarios.

Natxo García Núñez
Consultor Desarrollo de Personas, Talento y Organización